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[미디어산업] 한국언론진흥재단 신문과 산업_2015.09 김익현,이준웅.

http://hodujang.blog.me/220811960058

공존-종속 관계 거쳐 둘 다 모바일 시대 생존걱정_김익현_지디넷 코리아 미디어연구소장

한국 포털 뉴스가 등장 한건 17번째다. 포털 뉴스는 우리 일상을 지배하는 플랫폼으로 자리 잡았는데,연예,스포츠,정치,경제,사회분야의 굵직한 뉴스 등이 포털 뉴스를 통해 접해지고 있다. 포털 뉴스 부상요인은 여러가지다. 뉴스만 제공하는 언론사들과 다른 각종 커뮤니티 기능을 크게 다룬다. 지털 혁신,기술투자 등에 대한 위상의 차이를 통하여 가능했다  결과론적으로 뉴스만으로 독자들을 모으려한 언론사들일 모여 독자들에게 뉴스 부가상품을 제공한 포털과의 경쟁에서 이긴다.

 

모색시대 : 1998-2000

처음 포털 뉴스가 시작된게 1998 9월이다. 야후 코리아가 시작 화면에 뉴스박스를 마련했다. 2000년대 초반 야후는 초반 네이버와 다음에 주도권을 넘겨주기 전까지 포털뉴스 대표주자 역할을 한다.하지만 당시 포털 뉴스 대표주자 역할을 했다. 포털 뉴스는 큰 존재감이 없었다. 대부분 사람들이 포털 뉴스 시장에 의미가 있는 경쟁자가 될 것이라 생각하지 않는다. 언론사내부도 마찬가지 인식을 갖는다.그 무렵 인터넷 뉴스 시장은 디지틀 조선과 조인스가 주도했었다. 이들은 1990년대 말 IMF 구제 금융관련 뉴스를 비롯 박찬호,박세리 해외스포츠스타 소식등을 발빠르게 전해주며 인터넷 뉴스 신세계를 열었다. 디지털 조선은 1998년 클린턴 섹스스캔들때 스타검사 보고서 원문을 통해 링크서비스 하면서 큰 관심을 모았다. 언론사 닷컴 들이 주도하고 진정한 의미의 인터넷 저널리즘이라 보기 힘들었다. 낮 시간대에 연합뉴스기사를 활용한 뒤 가판이 나올 무렵 부터 본지 기사를 그대로 채워 넣는다. 뉴스 서비스를 막 시작한 포털은 이를 통해 모색기를 거쳤다.

 

공존시대 : 2001-2005

새천년 개막과 함께 인터넷 저널리즘 지형도가 바뀐다.오마이 뉴스를 비롯한 머니투데이,이데일리등 독립형 인터넷 시문들이 연이어 창간된 것이다.자체 생산 기사를 실시간으로 쏟아낸 이들은 인터넷 뉴스의 진수를 통해 짧은 기간 전성기를 누린다. 그러나 전성기는 오래가지 않았고 포털뉴스들은 뉴스시장에서 영향력을 키워갔다.

포털뉴스 원조 야후 코리아도 네이버에서도 2000 5월 네이버 뉴스 서비스를 시작하다. 초기 네이버 뉴스를 제휴 언론사 뉴스를 시간순서대로 보여준 방식이다.

시간이 흐르고 포털 뉴스에서도 조금씩 변화가 바람이 불었다. 야후는 2000 YTN 출신 최휘영 기자를 영입해 뉴스 편집을 본격화한다. 야후의 변화는 네이버에도 영향을 미친다. 네이버 또한 이듬해 2001 9월 메인 페이지에서 뉴스를 보이고 경쟁력을 키워나갔다. 미디어 팀을 미디어 본부로 승격하고 승격하며 기자출시들을 대거 영입했다.

포털들은 뉴스 서비스를 강화한 계기가 있었고 2001 9.11테러사건을 통한 20002년 월드컵,대선,효순-미선 촛불사건 등으로 뉴스 소비가 엄청 늘어나기 시작했다. 국민적 관심이 집중된 사안일수록 백화점 형 뉴스 진열창이 훨씬 많은 장점을 갖는다. 이런 전략에 힘입어 포털들은 언론사 닷컴을 제치는데 성공한다. 2003 1월 조사결과 이후 야후 코리아(885),네이버(697),다음(688( 등 주요 포털 뉴스방문자수는 언론사 닷컴 선두이던 디지털 조선(634)을 뛰어넘는다.

야후가 주도한 포털 뉴스시장은 2003년 말부터 네이버 다음 양강 체제로 전환됐다. 이후 네이버와 다음은 뚜렷하게 대비되는 행보를 보였다. 다음은 자체 취재기사도 많은 공을 들인다. 그러나 2003 5월 선보인 위기 지방대학시리즈는 큰 반향을 몰고온다.

이 시리즈는 다른 기사등을 통한 입장을 견지했다. 뉴스를 잘 큐레이션하는 쪽에 초점을 맞춘다. 당시 네이버 뉴스팀장은 특정 이슈를 침증적이고 다양하게 패키지화하는 능력을 뉴스를 다루는 노하우가 나온다고 주장한다. 이 시기까지 특별한 포털 이용 전략이 없었는데 포털을 통해 트래픽을 올릴 방법이 없었기 대문이다. 두려운 시선으로 포털을 견제하는게 고작이었다. 군부 언론사들을 포털을 이용해 인지도를 높이는데 주력했다.

 

종속시대 2005-2013

2004 KT 자최사 KTH 통합포털과 파란을 출범을 일으켰고 파란을 일으켜 5대 스포츠 신문들과 콘텐츠 공급 독점 계약을 체결했다. 네이버,다음을 무력화하기 위한 각 사당 월 1억이란 파격적 당근을 건다 .파란의 연예 스포츠 및 연예뉴스공급확대를 초래해 언론사들에 부메랑이 됐다.

또 다른 변수는 네비어가 2006년말 도입한 아웃링크제도다.뉴스 검색때 각 사이트로 연결해주는게 정책이었다. 네이버는 이러한 포털들로 2007년 무렵부터 뉴스검색아웃링크제도를 도입한다. 네이버는 또 다른 메인 페이지에 개별 언론사들이 편집한 뉴스박스를 배치한다. 포털 뉴스의 연성화와 선정성 논란에 의한 조치였다 .뉴스검색 아웃링크는 상생에 의한 원래 의도에 절반만 부합하는 결과를 갖고 왔다. 언론사들의 트래픽은 크게 늘어났다.

네이버 뉴스 아웃링크 서비스 시행 1년동안 주요 대형 언론사 순 방문객 수는 평균 50% 이상 상승한 것으로 나타난다. 그러나 반대급부도 만만하지 않았고 1회성 방문이 늘어나기 시작했다. 아웃링크 시행 이전 3,2일이던 월평균 재방문 일수는 1년 만에 2.6일로 감소한다. 이후 수치는 꾸준하게 감소했다. 더 큰 부작용이 다른 곳에서 생겼다. 실시간 인기 검색어를 통한 어뷰징기사들이 쏟아지기 시작했다. 아웃링크 시행 이전 3,2 일이던 월 평균 재 방문일수는 1년만에 2.6일로 감소한다. 이후 수치는 꾸준히 감소한다.더 큰 부작용은 다른 곳에서 생겼는데 실시간 검색어를 활용한 어뷰징 기사들이 쏟아졌다.연예,스포츠 전문 매체들이 아닌 중앙일간지들까지 검색어 기사 양산에 뛰어든다. 포털들은 어뷰징 기사를 자제하라는 공문을 보내는 일도 생겼다. 검색아웃링크는 결과적으로 언론사 포털 종속을 앞당기게 된다.

결정타는 네이버가 2009 1월 도입한 뉴스캐스트였다. 뉴스캐스트는 트래픽에 의한 언론사들에게 가뭄의 단비 같은 존재였는데 포털시작화면 좋은 자리를 차지한 뉴스캐스트 덕에 언론사들은 유례없는 트래픽 폭탄 세례를 받게 됐다. 그러나 뉴스캐스트는 결과적으로 뉴스생태계를 황폐화시키는 결정타가 됐다. 뉴스캐스트를 겨냥한 광고성 보도자료 서비스는 선정적 네트워크 광고까지 동원했다. 언론사들은 눈 앞의 수익을 위해 진흙탕 경쟁을 지속했다. 뉴스생태계는 이후 공유지의 비극이란 단어를 통해 로고만 표출한 뒤 매체에서 뉴스를 소비하도 록하는 아웃링크방식을 이용했다. 그러나 뉴스스탠드 도입 이후 언론사 트래픽은 급격하게 떨어졌는데 적제는 반 토막 많게는 70-80%까지 감소했다.

뉴스캐스트를 통하여 뉴스 트래픽을 얻어온 언론사들은 이제 생존-과제 정면에 맞서는 상황이다.포털은 장기생존 전략을 담보하기 어렵기 때문이다. 페이스북을 비롯한 SNS를 활용하는 전략도 필요하다. 모바일 기기가 뉴스소비 플랫폼을 중심으로 부상하는 상황이다. 포털도 비슷한 고민을 안고 있다. 피키 캐스트 등을 통한 새로운 플랫폼이 떠오르고 있다. 포털들 또한 모바일 시대를 주도할 뉴스서비스 모형에 대한 고민이 크다. 뉴스 펀딩을 선보이고 네이버가 포스트를 비롯한 새로운 콘텐츠 발굴에 힘을 쏟고 있다. 그 의미에서 몇 년 동안 포털은 뉴스초기의 암중모색 시기가 될 가능성이 커 보인다.

 

저품질 뉴스-저성장 덫에 빠진 공유지의 비극_이준웅_서울대 언론정보학과 교수

언론진흥재단에의한 <언론 수용자의 의식조사>에 의하면 포털을 통해서 뉴스를 매일 보는 사람은 2011 28%에서 2014 39%로 증가했다. 포털을 통해 접하는 뉴스에 대한 평가가 긍정적이 된다는 증거를 찾기는 어렵다. 오히려 종합일간지 ,경제신문,포털뉴스등에 대한 주요 뉴스 신뢰도는 전반적 하락추세를 보이는 것으로 알려져있다.

 

저성장과 저품질의 뉴스의 악순환

포털과 언론사 모두가 각제 제 할 일을 열심히 하지만 제대로 된 성과를 못낸다. 일종의 제도적 실패의 덫에 의함이다. 실패란 포털과 언론사 모두 노력에 비해 이익과 품질을 확보하지 못하는 현실을 지칭한다. 여기서 실패란 포털과 언론사 모두 노력에 비해 이익과 품질을 확보하지 못한 현실을 지칭한다.포털의 뉴스 검색은 종로거리 수준으로 뉴스의 품질이 심각하다. 기사 품질과 엄청난 배너광고 수준으로 인한 저품질 기사들이 양산되고 있다. 언론사의 이익 추구 동기는 어쩔 수 없는데 따라서 언론사가 고품질 뉴스를 제공할 인적,기술적 기반을 갖추지 못한 언론사는 물론 주류 언론사마저 품질을 도외시한 채 '낚 기사'를 작성하고 있다. 포털을 경유해서 접하는 기사의 품질과 서비스 수준 모두 국제수준 미달이다.

 

뉴스제공자의 악순환에 관하여

1)언론사들은 수익이 적어 비용이 많이 드는 뉴스 취재와 제작에 투자 할 수 없다. 따라서 포털의 검색 및 노출구조를 이용하는 낚시기사를 제작한다.이는 이용자의 경험을 해치고 결국 뉴스기사에 대한 체류시간을 늘리는데 기여하지 못하고 오히려 이용자 유량(flow)을 감소시키는데 일조한다. 이용자 유량이 적어 실효적 인터넷 마케팅 전략을 구사할 근거도 없어진다. 때문에 낚시성 팝업이 난무하는 저질 광고를 수익원으로 잡게되고 이런 사업모형에 의존하는한 큰 수익을 바라기도 어렵다.

둘째, 네이버 다음같은 포털에서 제공하는 뉴스 품질이 낮아지고 포털의 광고 플랫폼 매력이 감소하게된다. 뉴스 이용자들은 부실한 뉴스검색,저질뉴스에 실망하고 점차로 포털을 주요 정보원으로 여기지 않게 되며 특히 페이스북,위쳇같은 교류매체 서비스와 유튜브, 스냅쳇 등 동영상 서비스가 발전하며 포털의 지배력이 점차 약화되고 있다.포털은 더이상 인터넷에서 지배적 광고 플랫폼으로서의 위상을 유지하기 어렵다. 포털도 곧 위기가 온다.

 

포털 뉴스 생태계-공유지의 비극

포털,뉴스 제공자,이용자가 구성하는 내용의 이용을 둘러싼 상호작용 체게를 포털뉴스 생태계라 한다. 현재 이 생태계에서 벌어지는 사태를 개럿하딘의 공유지의 비극에 비할 수 있다.제한된 목초지에 자유로운 접근이 가능한 목동들이 이익추구를 위해 자신의 가축을 먹이지만 모두가 목초지로 남용한 결과 결국 파국을 맞는다.

 

포털은 언론사,블로거,일반 이용자등 내용자들과 더불어 이용자 클릭과 체류 시간을 활용해 이익을 창출한다. 모두가 자유로운 이익을 창출하는 시간에 이용자의 클릭과 체류시간을 극대화하기 위한 경쟁을 벌이는 가운데  포털 이용자의 이용 경험을 황폐화 시키고 결국 중첩적 악순환에 빠지게 된다. 포털을 통하여 뉴스생태계 참여한 해우이자가 이용하는 자원의 성격이 공유 자원과 같다. 포털 이용자의 관심과 행위가 곧 자원이고 그날그날 이용자 클릭과 체류시간이 곧 자원의 유량flow variable이 된다. 이를 만들어내는 포털과 뉴스제공자는 제공자라 할 수 있는 포털뉴스 생태계의 자원은 비배제적인데 경합적인 따라서 공유자원의 속성을 갖는다. 공유자원은 공공제와 달리 감쇄성(substractibility)이 있다. 그런데 포털뉴스 생태계의 자원은 일반 재화와 달리 효용의 마모를 보인다는 점에서 특이하다.즉 이용자의 행위와 내용과 서비스에 대한 노출,즉 포털과 언론사의 전용appropiration)에 따라 심리적으로 급격하게 마모되게 된다.따라서 순수한 공공재에서는 나타나지 않는 혼잡효과,남용의 문제가 발생하고 공유지의 비극과 같은 실패를 낳는다.

현 포털 뉴스 생태계가 제도적으로 잘 작동한다고 누구도 말하지 않는다.제도의 기반인 공유자원을 남용하는 행위가 노골적이기 때문이다. 그리고 남용이 일상화되어 포털뉴스 생태계 자체가 황폐화되고 있다.제도라 엘리너 오스트롬의 정의를 빌리면 "누가 결정에 참여하는지, 어떤 행위가 허용되거나 금지된느지 혹은 어떤 의사결정을 규칙으로 사용할 것인지, 어떤 절차를 따라야 하는지, 어떤 정보가 제공되어야 하는지, 어떤 보상이 돌아가도록 해야하는지 등에 대한 결정을 하는 일련의 실행규칙의 집합이다. (Ostrom 1990/2010,106)만약 이런 규칙이 있다는 것을 알지 못하거나 규칙의 준수 여부에 대한 김사나 체제를 전혀 인식하지 못한다면 그것은 규칙이라 할 수 없다. 이런 규칙이 아닌 규칙이 지배적 제도란 제대로 작동하지 않는 제도일 뿐이다.

내가 보기에 현 인터넷 포털 생태계는 어떤 진정한 제도적 규범도 작용하지 않는다는 심각한 문제가 있다. 그리고 포털 내 자원 생산자의 지위를 가진 행위자들이 벌이는 행위는 공유자원의 남용이다. 언론사들은 말 그대로 제논에 물대기에 열중하며 포털은 이를 알면서도 언론사와 이용자가 함꼐 창출하는 공유자원에서 떨어지는 떡고물을 챙기느라 남용을 눈감아준다. 포털 뉴스 제공자는 자원 제공자다. 포털 뉴스 생태계의 자원은 비배제적이지만 경합적이며 따라서 공유자원의 속성을 갖는다. 공유자원은 공공제와 달리 감쇄성(Subtractibility)이 있다. 그런데 포털뉴스 생태계의 자원은 일반 재화와 달리, 효용의 마모를 보인다는 점에서 특이하다. 즉 이용자의 관심과 행위는 내용과 서비스에 대한 노출,즉 포털과 언론사의 전용 APPROPRIATION 에 따라 심리적으로 급격하게 마모된다.따라서 순수한 공공재에서 나타나지 않는 혼잡효과 나묭ㅇ의 문제가 발생하고 공유지의 비극과 같은 실패를 낳게된다.

현 포털 생태계는 제도적으로 잘 작동한다고 누구도 말하지 않는다. 제도의 기반인 공유자원을 남용하는 행위가 노골적이라서다. 그리고 남용이 일상화되어 포털 뉴스 생태계가 자체 황페화되고 있는 것이다. 제도란 엘리너 오스트룸의 정의를 빌리자면 누가 결정에 참여하는지 혹은 어떤 행위가 허용되거나 금지되는지 어떤 의사결정 규칙을 사용하고 어떤 절차를 따라야하는지 어떤 정보가 제공되는지 어떤 보상이 돌아가도록 해야 하는지 등을 결정하는 일련의 행위 ,실행의 규칙집합이다. (oSTROM 1990/2010,106). 만약 이런 규칙이 있다는 것을 알지 못하거나 규칙의 준수에 대한 여부,감시,제재를 전혀 인식하지 못한다면 그것은 규칙이라 하기 어렵다. 이런 규칙 아닌 규물대기에 열중하며 포털은 이를 알면서도 언론사와 이용자가 함께 창출하는 공유자원에서 떨어지지 않고 창출되는 공유자원에 대한 포털 뉴스 제공자,즉 언론사 쪽의 행위도 심각한 수준이다. 특히 노골적으로 베끼고 광고주를 두들겨 영업하는 기사들 수준은 수용자를 질리게 한다. 언론은 자유미여 발행도 그렇다. 무엇을 뉴스로 발행할지 전적으로 언론사 스스로 결정할 일이다. 포털을 경유한 뉴스를 보며 그 내용이 혐오스러운 경우가 많단 것이다.대안은 무엇인가. 공유자원으 넘어 남용문제를 연구한 오스트룸의 경우 당사자간 새로운 제도 확립방안을 제안했다.

 

얽히고 설킨 세 가지 불신

현재 포털 뉴스 생태계에서 벌어지는 공유지의 비극을 악화시키는 요인으로 불신이 있다. 불신은 세 차원에서 동시에 진행된다. 1)행위자간 불신 2)규제자에 대한 불신 3)시장 자체에 대한 불신,세 종류의 불신이 얽힌 사정이 포털 뉴스 생태계의 비극이 갖는 복잡성을 증거한다.

1)언론사 간의 불신 문제가 심각하다.언론사간 불신은 파괴적이고 자해적이며 남의 특종에 소용없다. 외부의 규제나 내재적 협력 동인을 만들어내지 않으면 빠져 나오기 어려운 일종의 죄수의 딜레마 상황에 빠진 것이다.

대형 언론사이건 영세 언론사이건 행위의 깊숙한 곳에 냉소주의가 있다. 이는 불신이라기보다 강한 신념인데, 대형 언론사는 영세 인터넷 언론사가 광고주에 대한 부정적 기사를 쓰고 나중에 기사를 내리는 조건으로 광고를 챙기는 비윤리적 영업을 한다고 비난한다. 이런 비난을 받는 영세 인터넷 언론사는 대형언론사도 마찬가지라고 응수한다. 반박하긴 어렵다. 너나할것없이 모두 사리사욕을 챙길뿐만 아니라 냉소주의를 버리고 관행을 근절하겠다고 나서지 않는 경우 누가 누구를 비난해도 상관없다. 누구도 진정하게 승복하기 어렵기 때문이다.

셋째 인터넷 뉴스 생태계에 작동하는 시장 논리에 대한 불신이 있다. 이러한 요즘은 앞서 일부 제시된바와 같이 포털,언론사,광고대행사,미디어랩등 주요 행위자가 시장에서 선기능하는것이 전형이라고 누구도 믿지 않는다. 오스트롬의 지적에 의하듯 제도의 전형이란 시장 자체가 하나의 공공재일때 이 시장은 공적 역할을 하지 못하는 공공재다. 이러한 세 가지 불신에 대한 검토는 이렇나 세 가지 불신에 의해 대안이 사라지기 때문이다. 특히 규제자와 시장에 대한 불신이 강한 조건에서의 공유지의 비극을 이야기하는데에 흔히 이용되는 국가의 통제나 시장의 확대를 기대하기 어렵ㄷ.개선을 위한 국가의 통제와 시도 중점적 통제와 권리 침채로 인한 간주될것에대한 것이며 시장의 논리를 확대하는 것이라는 생각은 이미 망했고 앞으로도 그럴 것이란 사실을 누구나 알 고 있었다.

 

제도적 개선의 방향

포털 뉴스 생태계에 만연한 자원 남용의 문제를 해결하기 위해서 제도적 대처 방안을 찾아야 한다. 그러나 개혁적 제도를 도입한다고 해도 성공을 보장 하는게 아니다. 나는 포털 뉴스 생태계 비극에 대처하기 위한 제도개선의 방향으로 세 가지를 제시한다.

1)누가 제도 개선에 저항하는지 관찰하고 감시해야 한다. 새로운 제도를 도입해 상태를 개선한다는 의도가 새로운 딜레마를 창출한다는 것이다. 제도공급의 실패 혹은 고차 집합적 딜레마 A second old collective dillemma라고 한다. 오스트롬은 로버트 페이츠의 견해를 인용하며 다음과 같이 말한다. 게임의 보상구조가 대칭적이고 새로운 제도의 도입으로 모두의 복지가 동등하게 개선된다고 하더라도 여전히 제도를 공급하려는 노력은 실패할 것이다. 왜냐하면 제도는 집합적 재화를 제공하는데 합리적 개인들은 그 제도를 만드는데 필요한 대가를 지불하지 않고 제도의 공급에서 오는 헤택을 공짜로 얻으려하기 때문이다. (Bates 1988 in Ostron 1990/2010,92)

현 포털 뉴스 생태계에서 남용을 통해서 이익을 추구하는 행위자는 새로운 제도도입과정에서도 제도 성립에 필수적인 비용을 지불하지 않고 이득을 보려 할 것이다. 특히 현행 제도에서 이익을 챙기는 행위자가 이렇게 행동할 가능성이 높다. 따라서 누가 현행 제도에서 가장 이득을 보고 있으며 또한 누가 새로운 제도의 형성에 가장 비협조적인지 면밀히 관찰해서 폭로할 필요가 있다. 사실 지금까지 포털 뉴스 생태계에서 상대적으로 손해를 보아 온 언론사들이 포털에 비난을 전가하면서도 자구책을 적극 추구하지 않았던 것을 생각할대 주요 행위자들의 합리적 행동을 기대하기 어렵다. 이렇듯 이해관계에 대한 제도 개선 노력이 불투명한 조건에서 현상유지적인 태도를 보이는 행위자를 보면 과연 그 행위자가 무지하거나 무능해서 그런지 아니면 고도의 전략을 사용하는지 가늠 할 수 없게 된다.  그러나 앞서 제시됐듯이 현 상태에 대헌 개선 없이 포털뉴스생태계 자체가 파국적 양상을 보일 것이란데 모두가 이해를 같이하므로 주요 행위자의 관찰을 통해서 그들이 이해관계와 의도를 파악 할 수 있을 것으로 본다.

둘째 당사자 중심의 협의회 운영원칙을 견지해야한다. 나는 포털 뉴스 생태계의 위기로 인해 불행한 포털,주요언론사,인터넷 언론사론사,이용자대표등이 협의회에 참여해야 한다고 믿는다. .특히 당사자가 아닌 외부 규제자인 정부나 교수 등 이른바 외부 전문가등의 참여는 신중해야 한다. 외부자의 규제란 항상 별도의 비용을 유발하기마련이며 그들의 근본 동기 또한 의심스럽다. 그리고 정부규제에 대한 불신이 높은 조건에서 정부의 섣부른 개입은 온갖 정치적 공방전을 비롯한 부작용을 낳을 뿐이다.

특히 포털이 주인의식을 갖고 제도 개선을 주도해야 한다. 앞서 제시하듯 포털 뉴스 생태계의 자원은 공유적 성격을 갖는데 검색과 뉴스 사이트는 엄밀하게 말해서 사유지다. 만약 이용자가 이 사유지를 떠나 페이스북 유튜브로 떠난다면 포털은 언론사와 제휴고 뭐고 고민을 할 여유도 잃게 될 것이다. 포털은 이익으로 보나 명분으로 보나 현 상태에 대해 책임의식을 가져야 할 첫번째 당사자다. 이제 포털은 가장 소중한 자원인 이용자와 함께 클릭과 체류시간을 경쟁적 플랫폼인 교류매체 서비스와 외국 동영상 서비스에 급격하게 잃는 입장이기에 더 이상 뒷짐을 지고 앉아 있을 수가 없을 것이다.

포털은 이익으로 보나 명분으로 보나 현 상태에 대한 책임의식을 가져야 할 첫 번째 당사자다. 이제 포털은 가장 소중한 자원인 이용자 클릭과 체류시간을 경쟁적 플랫폼인 교류매체와 서비스와 외국 동영상 서비스에 급격하게 잃는 입장이기에 더이상 뒷짐을 지기 어려울 것이다.

 

협의체의 가장 중요한 임무

셋째 협의체의 가장 중요한 임무는 포털 뉴스 제휴의 조건을 결정하는 일이다.  포털이 제공되는 뉴스에 대한 평가를 통해 퇴출이 결정되면 그 대상은 언론사가 아닌 기사가 되야한다. 저질기사가 퇴출되는 구조가 되어야 한다. 요컨대 아무리 듣보잡 인터넷 언론사의 신입기자가 쓴 글이라 할지라도 그것이 새롭고 흥미롭고 이로운 내용을 담고 있다면 포털을 통해 모든 이용자가 읽을 수 있는 기회를 누릴 수 있어야 한다.기사 퇴출의 기준을 정하고 평가하는건 협의체가 해야 할 일이다. 그러나 평가결과에따라 기사를 편성하는건 포털의 역할이다. 수백 수천개의 언론사가 제공하는 수만건을일일이 검토하는건 사실상 불가능하므로 포털뉴스의 편성과 편집이 불가피하게 알고리듬 의존적이 도리 수 밖에 없다.

나는 포털이 제휴 등급을 세분화해서 다수준 리그제를 운영할 것을 제안한다. 품질평가결과를 적용해서 최상의 품질을 갖춘 뉴스 서비스를 제공하는 1부리그를 구성한다.상위리그에 포함된 언론사는 포털과 협력적으로 편성 편집인력을 강화해서 고품질 기사를 제공하는 한편 더 많은 인터넷 유량에 기초한 수익을 기대 할 수 있게 된다.요컨데 포털은 2부와 3부 리그에 포함된 언론사들이 기사와 서비스 품질을 높이는 방식으로 상호경쟁을 하도록 보상구조를 설정해야 한다. 단순히 기사의 품질 뿐만 아니라 이용자 인터페이스 광고의 유형 및 포맷,혁신적 부가서비스등에서 혁신이 이루어지도록 리그제를 운영 할 수 있다.

이렇게 보면 최근 논란이 된 기사 관련 당사자 공식댓글도 상위리그에 속한 언론사의 이용자 서비스 수준을 높이기위한 제도적 장치란 관점에서 생각해 볼 수 있다. 공식댓글이 구체적으로 어떻게 실현될지는 두고 봐야겠으나 만약 그것이 이용자 경험을 풍부하게 한다는 평가 결과를 낳는다면 포털과 상위리그에 참여한 언론사와 함께 비용을 부담하는 방식으로 도입 할 수 있단 것이다. 나는 이른바 공식댓글 서비스를 잘 운영하면 정부,공공기관,기업,시민단체,학교 등 사회적 채무기관의 설명과 책임을 높이는 제도로 활용 할 수 있다고 믿는다.이용자 평가 체계를 활용해서 새로운 서비스를 도입하는 것이 이용자에게 도움을 준다는 결과를 확보한다면 이런 제도를 반대할 이유가 없다.

 

포털 뉴스 생태계 점검 포털과 저널리즘 : 뉴스 어뷰징,실검 장사의 문제_조영신

백약이 무효 어뷰징_좋은 언론 키우기가 해법

국내 뉴스 시장에서 공공연히 절대악이 있다. 기승전 네이버다 한국뉴스 시장의 암담함과 참담함의 기저에 네이버가 있다. 서구의 다양한 모델을 한국에 적용하려는 순간 그 것이 불가능하다고 판단하는 근거 또한 ㅔ이버다.네이버는 뉴스시장의 절대반지고 뉴스사업자의 생사여탈권을 쥐고 있다고 많은 사람들이믿고있다.그래서 뉴스시장과 관련된 모든 이슈는 결국 네이버를 중심으로한 동심원 구조다.

국내뉴스시장의 절대악' 기승전 네이버'

2014년 시사저널이 공무원(5급이상) 교수,언론인,법조인,정치인,기업인 등 국내 10개 분야 전문가 1,000여명을 대상으로 한 여론조사에서 가장 영향력 있는 언론매체 중 네이버가 3위에 뽑혔다. 법률적으로 보면 네이버는 인터넷 서비스사업자일 뿐 뉴스를 직접 제작하는 뉴스 사업자가 아니지만 사람들은 뉴스 사업자로 여긴다는 이야기다. 이 현상은 플랫폼의 기능을 박탈당한 지상파 방송 사업자와 유료방송 사업자의 관계와 일맥 상통한다. 콘텐츠가 이용자를 만나기 위해서는 플랫폼이 필요한데 그 플랫폼을 특정 사업자가 쥐고 있다면 사실상 게임은 끝이다.물론 여기에도 반전은 있다. 콘텐츠가 플랫폼과 협상 할 수 있는 힘이 있으면 된다.지상파와 유료 사업장 간에는 콘텐츠 공급 체결과 관련해서 갈등이 있을 수 있지만 연 시청률이 소수점이하로 나오는 사업자의 경우에 갈등은 없다. 복종과 선처만 있을 뿐이다. 따라서 기승전 네이버는 네이버에 대한 거부가 아니라 네이버의 선처를 바라는 대다수 언론진영의 목소리라고 볼 수 있지 않을까 싶다.

저널리즘의 영역에서 보면 이 게임은 달라진다. 산업적 의미에서야 플랫폼과 콘텐츠 진영의 치열한 협상 구도로 이해할 수 있으나 이성적인 저널리즘 영역에서는 반드시 지켜야 하는 대목이 있다. 이를 저널리즘의 기본원칙에서 10가지 정도로 요약하는데 가장 대표적인 것이 1)진리추구 2)사실확인3)독자지향 4)독립 정도로 요약 해 볼 수 있다.포털이 이 시장을 지배한다고 하더라도 이 저널리즘의 원칙을 지키고 유지한다면 큰 상관이 없을지도 모른다. 그러나 언론은 저널리즘을 지향하는 산업이란 점에서 문제가 복잡해진다.산업적인 이유로 그냥 둘 수 없어 무엇이든 해야 하기 때문이다.바로 여뷰징이 그래서 중요하다. 어뷰징을 양산하고 내보내는 것은 뉴스 사업자다. 그래서 네이버는 억울해한다. 자신의 편집권력을 내려놓는다는 주장을하기도 했다.네이버는 어뷰징을 방지하기위한 다양한 정책을 내놓고 이를 차단하기위한 다양한 조치를 취한다.포털을 방문하는 이용자들은 이런 어뷰징 기사를 그대로 노출시키는 네이버를 압박해서 조치를 취하라고하고 있고 네이버는 이용자의 불편을 이유로 뉴스 사업자를 압박하는 구도다.

뉴스 사업자들도 억울하다.이용자의 불편을 내세워 콘텐츠 사업자의 행위를 통제하려는 것이 플랫폼 사업자의 당연한 수순이라고 한다면 플랫폼 사업자의 정책에 맞추어 최대한 뉴스 노출을 하려고하는 것은 뉴스사어자가 해야 할 당연한 일이기 때문이다.이를 해외에서는 SEO(search Engine opimization, 검색엔진 최적화)라고 부르고 이를 위한 전문가를 모집한다.허핑턴 포스트가 뉴욕타임스보다 트래픽이 훨씬 높았던 것도 바로 SEO를 잘했기 때문이라는 평가다 .노출 최적화라고 번역이 가능하다면 한국판 SEO가 바로 어뷰징이다 .뉴스에 잘 노출되게끔 하는 시도인데 태평양 건너서는 전문분야로 각광을 받고 이곳에서는 추방의 대상이 됐다고 하면 억울해하지 않을 도리가 없다.

 

 

어뷰징의 원인 '실검;

이 대목에서 등장하는게 실시간 급상승 검색어, 바로 실검이다 국내에서 SEO를 하지않고 어뷰징을 하는 원인이 바로 실시간 급상승어이기 때문이다.그래서 실시간 급상승어를 없애자는 주장까지 나온다. 200년 어뷰징 방지 가이드라인이 만들어졌다면 실제로 효력을 발휘하지 못했다는 엄연한 현실이 존재하기때문에 어뷰징에 대한 처벌 등등의 조치만으로는 이 문제를 해소 할 수 없단 것이다. 게다가 어뷰징 횟수가 많은 곳이 보통 규모가 큰 언론사이기 때문에 더더욱 네이버등의 자정노력에 대해서 회의적인 입장이다. 이 때문에 어뷰징 자치게 수단으로스이 실시간 검색어 서비스를 철폐해야 한다는 것이다.

원인과 결과를 판단하는 핵심 기준은 시간이다. 그렇기에 이 과정을 시간순으로 재정의해보면 2005년 네이버는 실시간 인기 서비스란 검색어 서비스를 제공한 후 2007년 실시간 급상승 검색어나 이름으로 서비스 명을 바꾸었다. 이 중간제공방식으로 아웃링크를 허용했다. 18p

 

 

136년된 글쟁이를 바꾼 힘-창조적 자신감_손재권_매일경제신문 모바일부 기자

지난 5월 워싱턴 D.C에서 열린 2015년 세계신문협회 총회 현장, 개막 1일차 기조연설자로 마틴배런 워싱턴포스트 편집국장과 스티븐 힐스 워싱턴 포스트 사장이 무대에 올랐다. 마틴 배런 국장은 ‘디지털화는 거부할 수 없는 핵심이슈다. 뉴스룸도 기술변화에 맞춰서 변화해야 한다. 디지털뉴스 수익률 성장이 폭발적이기 때문이다.”라고 자신있게 말했다. 이어 무대에 오른 스티븐 힐스 사장도 “제프 베조스가 인수 한 뒤 그의 지원이 큰 도움이 됐다.”우리는 저널리즘이 있다. 기술회사와 경쟁은 어렵다. 우리가 디지털 기술로 전환하는데 베조스가 도움이 된다.”고 말했다.

 

 

제프베조스효과

올해 세계 신문협회 총회 주인공은 뉴욕 타임스 아서 설즈버거 회장이었는데 지난해 “혁신보고서”를 낸 후 글로벌 미디어업계에 파장을 일으켜서다. 셜즈버거 회장은 “혁신보고서 그 이후”라는 제목으로 발표가 예정돼있었고 개막 첫 날 워싱턴 포스트 편집국장 사장의 디지털 전환 성과에 대한 자신에 찬 발언이후 자리에 모인 신문기자, 발행인은 워싱턴 포스트 성과에 대한 관심으로 이어졌다. 워싱턴 포스트는 이날 온라인 독자가 65% 늘었고 방문자는 100% 늘엇다고 공개했다. 실제로 지난 6월에 홈페이지 순방문자 수는 5,540만명으로 워싱턴 포스트 역사상 최대를 기록했다. 지난 1분기에 2.978만명 수준에 머무른 모바일 버전 방문자수도 1,673만명에서 3,238만명으로 93% 증가했고, 독자층도 19-35세 밀레니엄 세대 비중이 37%에 달할 정도로 젊어졌다. 영향력도 빠르게 회복,올해 퓰리처상 국내보도부문을 수상하는 쾌거를 거뒀다. 워싱턴 포스트는 지난 2013년 아마존 CEO 제프 베조스에게 매각돼 충격을 줬는데 매각 가격은 겨우 2억 5천만달러(약 2900억원)수준에 불과했다. 136년 전통의 워싱턴 포스트의 가치가 2.900억원 정도란 사실에 미디어 업계는 놀랐다. 지난 2년간 완전히 달라진 비결은 무엇인가.

가장 중요한 변환느 또한 제프 베조스다. 기자도 편집인도 바뀌지 않고 주인만 바귀었으나 빠른 변신에 성공했다. 오너의 지시에 의해서인가. 제프베조스는 편집국 회사경영에 입김을 불어넣었는가. 제프베조스는 공개적으로 일절 편집국 논조,편집에 관여하지 않겠다고 밝혔다. 베조스 효과는 베조스 매직은 어디에서 오는걸까. 바로 변화에의한 자신감 혹은 창조적 자신감이다. 디지털 전환은 신문사 숙명과도 같은데 독자가 디지털 모바일로 뉴스를 읽고 있는 현실에 종이란 디바이스가 충분히 독자들에게 전달되지 않는다. 디지털 변신은 반드시 해야 하는 숙제와 같다.

중요한건 디지털 전환이란 명제가 아니라 어떻게 전환 할 것인가라는 방법론이다. 그리고 왜 해야 하는가를 내부 임직원들에게 설득해야 한다. 디지털은 신문사 그리고 시자들이 잘 모르는 영역이다. 디지털에대해 기사를 쓰는 사람들이 디지털 활용하는 사람들은 아니다. 그리고 실패에대한 두려움이다. 디지털 전환이 실패한다면 상처는 되돌리기 힘들 것이다. 때문에 많은 언론사들이 디지털 전환은 숙명이고 모바일 미래라는 것을 알고 있으나 실행은 매우 어렵다. 워싱턴 포스트도 마찬가지였다. 제프베조스가 인수하기도전에 워싱턴포스트가 디지털전환을 게을리한게 아니었다.ㅅ 이미 2009년부터 종이신문과 체제와 인터넷 모바일 통합 뉴스룸을 운영하고 있었고 아이폰,아이패드 뉴스앱도 가장 선도적으로 출시했다. 하지만 들려오는 소식은 적자와 감원 소식 뿐이었다.

 

 

1만년 투자한다는 자신감.

이 같은 워싱턴 포스트의 상황에서 제프 베조스는 워싱턴 포스트에 실패에 대한 두려움을 없애고 디지털 전환의 자신감을 안겨준다. 디지털에대한 과감한 투자와 변화가 미래를 만들것이란 자신감과 확신이 그것이다. 외형적으로 보이는 투자액수보다 중요한거다. 베조스는 인수 뒤 직원들에게 1만년을 염두에 두고 투자한다고 밝혔다. 충분히 기다릴 테니 디지털 매체로 거듭나기 위한 실험을 해달란 주문을 했다. 베조스 개인자산은 250억달러(25조원)에 달하니 1년에 1억 달러(1,000억원)씩 적자를내도 250년은 끄떡없단 농담이 사내에 돌았다.

워싱턴포스트는 변하기시작했다. 워싱턴 포스트는 제프베조스 인수 후 소프트 엔지니어를 공격적으로 채용했고 베조스는 136년의 워싱턴포스트란 낡은 이미지로인해 일하길꺼려하는 소프트웨어 엔지니어를 실리콘벨리가 아닌 수도 워싱턴으로 향하게 하는 키워드가됐다. 한마디로 인재를 모을 수 있게하고 신문사에서도 구글이나 아마존처럼 코딩한다는 이미지를 심어줬다. 가자 평균 연봉은 5만 2천불이나 소프트웨어 엔지니어 평균은 7만 8천불이었다. 신문사에서 기자의 위치와 위상이 가장 높지만 신문사 내 기자보다 더 많은 연봉을 받는 위치에는 소프트웨어 엔지니어가 존재하고 있는것이다. 개발,설계를 통한 미디어스타트업이 많은 ㅠ욕 또한 워싱턴 D.C등에 입성을 꺼려한느 젊은 엔지니어등을 통해 버지니아에도 사무실을 개설하기로했다. 이렇게 모아진 소프트웨어 인력이 255명에 이른다.

스마트폰,태블릿,웹 분야 뿐만 아니라 종이 인쇄,인사,영업,광고 전 부분에서 엔지니어를 채용했다. 마틴 배런 편집 국장은 세계 신문협회 총회를 통해 제프베조스 인수 이후의 변화에대해 아마존은 기술회사만이 아닌 소비자들을 만족시키는 방법을 알고 있고 소비자들이 무엇을 원하는지 알고 있고 소비자 경험을 잘 알고 있고 이것이 도움이 된다고 말했다. 스틴븐 힐스 사장은 지난 7월 조선일보와 인터뷰에서 (제프베조스 인수 이후) 이제 유력 언론사임과 동시에 기술기업으로 평가받는다. 저널리즘과 기술의 결합은 눈에 띄는 성장과 혁신을 가능하게했다. 많은 회사와 제휴를 맺어 독자들이 우리의 새로운 디지털 콘텐츠를 더 많이 접할 수 있도록 노력했다. 덕분에 워싱턴포스트가 이제 어느 다른 온라인 미디어 회사보다 많은 독자를 확보할 만큼 성장했다. 워싱턴포스트 밖에서도 가장 혁신적인 미디어회사로 평가중이다. 우리의 변화는 미디어에 대해서 변하지 않을 것이고 혁신 할 수 있는 방법을 지속적으로 찾고 있다고 말하기도 했다.

 

언론사를 넘은 플랫폼 회사로

이 같은 변화는 기사작성,즉 저널리즘에도 영향을 준다. 워싱턴포스트에서는 기사를 발제할때부터 기사와 엔지니어가 나란 앉아서 일을 하는 모습이 낯설지 않다. 기사 발제 단계부터 이 기사가 어떻게 디지털 모바일에 보여질것인가에대해 고민하는것과 그렇지 않은 것의 결과물은 큰 차이가 발생하기 때문이다. 기사를 종이신문에서만 발행한다는 마인드로 작성하는 것과 어떻게 독자를 유입하고 소통할것인가에 대한 고민은 시작부터 다를 수 밖에 없다. 때론 엔지니어 뿐만 아니라 광고 담당자와도 협업해야 콘텐츠와 전달이 일치할 수 있다. 변화에의 자신감으로 워싱턴포스트는 이제 신문사가 아닌 디지털회사를 자처하고 나섰다. 언론사를 넘어 플랫폼회사가 되겠단 의미다. 워싱턴 포스트는 자체 개발한 소프트웨어를 판매한다. 지난해 통합 콘텐츠 제작관리시스템인 아크를 개발하고 이를 판매하고 있다. 지난해 통합 콘텐츠 제작관리시스템 CMS인 아크ARC를 개발하고 이를 판매하고있다. 앞으로 워싱턴포스트의 소프트웨어를 미국의 많은 미디어들이 사용하게될 날이 다가올지 모르고 애플이나 구글이 개발자 대회를 열 수도 있을 것이다.

워싱턴 포스트가 다시 쿨한 회사로 바뀌게 된다면 주인이 바뀌어 대규모 투자가 이루어진게 아니다. 그리고 실행에 옮길 자신감을 얻을 수 있었다. 워싱턴포스트가 모른 것은 어떻게 바꿀 수 있을까에 대한 방법이고 부족한건 돈이 아닌 변화에의한 자신감이었다. 베조스는 이 두가지를 해결해줄 수 있는 카드였고, 그들은 점진적으로 해내고 있다. 한국 언론사에 부족한건 디지털이나 오너가 아닌 신념과 자신감의 부족이다. 네이버 때문에 안된다는 변명.패배주의를 벗어야한다. 실행만이 한국판 배조스 효과를 만들어 낼 수 있을 것이다.

 

필요성은 넘버원.현실은 비주류_우병현(조선비즈 취재본부장)

디지털 기술에 대한 국내 미디어 업계의 관심은 뜨겁다. 일본 닛케이의 영국 파이낸셜타임스 인수,미국 워싱턴포스트의 디지털회사로의 변신 등 해외발 최신 디지털 미디어 트랜드는 미디어 업계의 디지털 기술 수용이 얼마나 중요한지를 잘 보여준다. 해외 미디어 업계의 디지털 기술 수용의 핵심은 종이와 공중파 방송의 중심의 콘텐츠 유통을 스마트폰과 인터넷 기반 유통으로 전환한다는 것이다. 이른바 디지털 퍼스트 전략은 필연적으로 기자 중심의 뉴스룸을 SW  개발자,데디터 분석가,컴퓨터 그래픽 디자이너 등 디지털 기술 인력 중심으로 개편 할 수 밖에 없다. 과연 국내 미디어 업계가 디지털기술인력을 대거 영입해 뉴스룸의 중심에 배치 할 수 있을까. 이런 질문에 답하기 위해서는 국내미디어업계에서 기술인력을 어떻게 활용하고있고 인력운영상의 문제가 무엇인지 무엇인지를 살펴봐야 한다. 나아가 디지털 퍼스트 전략에 따른 새로운 인력 구성을 위한 필요한 요소가 무엇인지를 따져보고 한국 현실에 맞는 방안을 모색해야 한다.

 

기술인력은 보조자

국내 미디어 산업에서 디지털 기술인력을 수용하기 시작한 것이 1990년대 초반이다. 당시 국내언론사들은 경쟁적으로 컴퓨터를 통해 기사를 작성하고 인쇄용 지면을 제작하는 CTS를 도입했다. 미디어 업계가 CTS를 도입하면서 자연스럽게 서버컴퓨터,스토리지,기사 집배신 시스템, 아카이빙.이미디 데이터 베이스 등 각종 관련 요소를 개발하거나 유지 보수가는ㅇ한 인력을 채용하기 시작했다. 이어 1990년대 초반 인터넷 월드와이드웹등이 등장하자 미디어 업계는 인터넷 관련 인력들을 대거 수용하기 시작했다.

이어 1990년대 초반 인터넷 월드와이드웹이 등장하자 전통미디어 업계는 인터넷 관련 인력들을 대거 수용했다. 전통미디어는 웹이 급속도로 대중화되는 추세를 보이면서 재빨리 자체 웹사이트를 구축해 기사,동영상 등 자사 콘텐츠를 인터넷등을 통하여 제공하려고 했기 때문이다. 전통 미디어 업계는 이후 인터넷 포털의 콘텐츠 유통 플랫폼 장악을 비롯해 스마트폰 대중화와 그에 따른 앱시장형성,소셜 미디어의 급성장 등 다양한 디지털트랜드에 맞춰 기존 IT 인력을 재배치하거나 추가인력을 확보하는 방식등으로 대응했다.

국내 미디어 업게의 기술인력은 우선 회사 내에서 보조적 역할을 하는 비주류라는 공통점을 갖고 있다. 미디어 업계에선 뉴스와 같은 콘텐츠를 만드는 사람과 팀이 조직의 중심에 있고 나머지는 모두 콘텐츠 생산에 필요한 것을 지원하는 역할을 맡았다. 국내미디어 업계 기술인력의 두 번째 공통점은 필요한 솔루션과 서비스를 자체 개발하고 개선하는 것이 아닌 수요가 생 기면 외부 업체를 선정해 솔루션과 서비스를 아웃소싱하는 프로젝트 관리에 초점을 맞추고 있단 점이다. 즉 블로그가 뜨면 자사의 사이트에 외부 업체가 개발한 블로그 솔루션을 붙이고, 스마틒노 앱이 관심을 모으면 앱개발회사에게 뉴스앱개발을 맡겨 서비스를 론칭하는 식이다.  이런 체질탓에 미디어 업계는 중장기적인 목표를 갖고 미디어 관련 기술을 연구하고 개발하는 인력을 거의 갖추고 있지 못했다. 인터넷 도입 초창기만하더라도 미디어 업계의 인터넷 관련 인력이 포털과 비슷하거나 오히려 더 나은 면을 지니고 있었다.하지만 미디어 업계가 기술인력이 제자리에 있거나 오히려 퇴보하는 동안 인터넷 업계는 우수한 인재를 끌어모으면서 미디어 업계와의 기술격차를 크게 벌렸다.

 

융합형 리더가 없다.

미디어 업계가 디지털 시대에 제자리를 찾으려면 기술인력을 취재보도 인력 못지않게 대우하고 아울러 디지털전략의 핵심 인력으로 삼을 수 밖에 없다. 버즈피드,워싱턴포스트,가디언 등 디지털 퍼스트 전략을 잘 구사하는 미디어 회사의 사례만 봐도 그런 점을 아무리 강조해도 지나치지 않다. 디지털 미디어 기업의 본질이 콘텐츠 기업에서 기술기업으로 전환됐기 때문이다. 디지털 시대에 미디어 기업은 기술없이는 아무것도 할 수 없을 정도로 기술의존도가 절대적이며 기술경쟁력을 확보하지 않고는 시장 경쟁에서 살아남을 수가 없다.

하지만 국내 언론계 현실을 감안할 때 우수한 기술 인력을 채용해 뉴스룸의 핵심 역할을 맡기는 것은 실현가능성이 그리 높지 않다. 최근 10년 동안 전통미디어가 계속 하강곡선을 타면서 기술인력에 투자 할 수 있는 여력이 거의 없기 때문이다. 독자 도는 시청자의 감소와 그와 연관된 매출 감소라는 발등에 떨어진 과제를 해결하기에도 숨이 찬 상황에서 효과를 보장하기 어려운 기술인력확보에 과감한 투자는 어려울 것이다. 이러한 기술인력과 전통적 저널리스트 인력 융합에 디지털 퍼스트 전략을 내세울 수 있는 수행할 수 있는 융합형 리더도 절대적으로 필요한데 그런 자질을 갖춘 리더들이 한국에 그리 많지 않다.

국내 미디어업계가 이런 난제를 안고 있어도 디지털 퍼스트 전략을 수행 할 수 있는 기술인력을 확충하고 뉴스룸의 중심에 배치하는 일을더이상 미룰 수도 없다. 따라서 외국 사례를 부러워하고 한국의 현실만 탓하는게 아닌, 한국 실정에 맞는 기술인력활용 전략을 세워야 한다. 그를 위해선 가장 먼저 해야 할 일이 미디어 업계가 필요한 디지털 기술의 핵심과 비핵심으로 구분하는 일이다. 즉 비핵심 부분은 과감하게 포기하고 핵심 부분에 필요한 기술인력을 확보하여 중장기 관점에서 미디어 관련 기술력을 축적해야 한다.

미디어 업계에서 디지털 미디어 플랫폼을 통틀어 CMS라고 부르는데 CMS를 속성에따라 정교하게 분할하면 비핵심과 핵심을 정확하게 구분한다. 참고로 워싱턴포스트가 베조스에인수된 이후 자체 기술인력이 개발해 사용하는 CMS인 아크(ARC)구성은 생산,가공,완성,참여등의 4개 프로세스에 따라 배치된다.

가공 단계에서의 뉴스콘텐츠와 사진,동영상,게임,광고등 멀티미디어 콘텐츠와 텍스트를 융합하는 작업을 담당한다. 완성단계는 독자들이 사용하는 매체에 맞게 편집하여 실제출간 publishing하는 단계다. 즉 스마트폰,종이지면 PC 모니터등 각 매체 성격에 맞게 콘텐츠를 배열하여 최종공개를 하는 모듈을 완성하는 단계에 배치한다. 참여 단계는 사용자 혹은 독자들이 뉴스,멀티미디어,광고 등 각종 콘텐츠를 갖고 놀 수 있도록하고 그 형태를 측정가능한 모듈로서 구성한다.

 

핵심과 비핵심의 기술구분

전 세계 뉴스미디어가 필요로하는 디지털플랫폼은 아크와 대동소이하다. 국내 미디어 업계도 아크와 비슷한 시스템을 필요로 한다. 하지만 국내 미디어 업계가 모두 워싱턴포스트를 따라서 동일한 모듈을 개발할 필요는 없다. 워싱턴포스트는 자체 기술 인력으로 CMS를 개발해 사용하면서 동시에 다른 언론사에 사스(Sass Software as a SerivcE)의 형태로 판매하는 기술서비스 회사를 지양하기 때문이다. 워싱턴포스트의 사주인 제프베조스가 이끄는 아마존이 세계 최대 클라우드 컴퓨팅 회사라는 점을 감안시에 뉴욕타임스를 비롯한 어떤 언론사도 워싱턴포스트의 길을 따라가기 어려울 것이며 또한 따라서해서도 안 될 것이다.

워싱턴포스트 사례를 참조해 미디어의 디지털 플랫폼 중에서 지속적으로 업그레이드를 해야 하는 기반 기술들은 IT 회사에겐 핵심영역이지만 언론사 입장에선 비핵심영역이다. 미디어 업계 디지털 플랫폼 중에서 지속적으로 업그레이드해야하는 기반 기술들은 IT회사에겐 핵심영역이나 언론사 입장에선 비핵심영역이다.미디어 업계의 핵심 영역은 외부 IT 회사들이 만든 기술 요소들을 현실에 맞게 조합하고 운영하는 일과 관련된 것이다. 만약 워싱턴 포스트의 아크가 한글을 지원한다면 아크를 도입해 디지털 플랫폼 자체를 클라우드컴퓨팅 형태로 완전히 빌려서 사용하는 것이 최선책이다. 개별 언론사가 아무리 우수한 기술인력을 확보해 자체 CMS를 만든다 하더라도 현실적으로 워싱턴포스트보다 나은 것을 만들기 어려울 것이다. 그런 사례로서 기사작성기를 포함한 이른바 데스킹 시스템을 꼽아야한다. 국내 미디어사는 대부분 기자들이 컴퓨터에서 기사를 작성해 인터넷을 이용해 기사 집배신 서버로 전송하는 애플리케이션을 사용한다. 또한 집배신 서버에 올라온 기사를 데스크들이 참석하고 지면 편집기나 웹편집기로 출고하는 데스킹 시스템을 사용하고 있다. 또 집배신 서버에 올라온 기사들이 데스크를 통하여 작성되고 국내 언론사는 기사 작성 및 집배신 시스템을 최소 5년 이상 기본 틀을 유지한채로 그대로 사용해야 한다.

조선비즈는 이런점을 감안하여 클라우드 오피스 솔루션 구글앱스를 도입해 기사작성기와 데스킹 시스템을 사용한다. 구체적으로 구글이 제공하는 부가기능 API를 활용해 구글문서에 기사작성,가공,데스킹 작업을 끝낸 뒤 조선비즈개발 웹서버 출간 모듈을 덧붙였다. 조선비즈 개발팀의 핵심으 이같은 컴퓨터 클라우딩 인터넷을 활용해 필요한 솔루션이을 재빠르게 만드는 것이다. 이같은 뉴스를 만들고 가공하는데 필요한 기본도구를 세계최고의 인터넷기술 회사인 구글로부터 빌려 사용해 비핵심부분에 필요한 인력을 완전히 제거 가능하다. 아울러 API활용 등을 통해 변화부쌍한 디지털 기술 환경 변화에 즉시 대응할 수 있는 노하우를 뉴스룸 내부에 축적중이다.

국내 미디어 업계는 앞으로 더 많은 기수 인력이 필요하다. 기술 인력들이 기자 중싱믜 좆기문화에서 제 역할을 하려면 기술 인력과 저널리스트의 중간에서문화를 융합하고 창의적 해결책을 찾도록 이끄는 리더를 육성해야 할것이다. 데이터 저널리즘이나 로봇 저널리즘같은 첨단 유행을 따르기 앞서 실행해야 하는 가장 기본적인 과제다.


'글로벌'과 '디지털' 두 마리 토끼를 한 번에_신한수_서울경제신문 전략기획실 부장

지난 2015년 7월 일본 대표적 경제지인 니혼게이자이신문(이하 닛케이)이 지구 반대편 영국에서 최고권위와 전통을 자랑하는것은 물론 글로벌 시장에서 영향력을 발휘하는 유력 경제지 파이낸셜 타임스를 인수했다. 학창시절 한번쯤은 들어본 롱맨사전 세계적 출판그룹 펭귄랜덤하우스등으로 유명한 영국 최대의 교육 출판기업 피어슨 그룹에 지불한 인수 금액은 8억 4천 4백만 파운드,물경 약 1조 6천억원에 이르는 거금으로 아마존의 제프 베조스가 미국을 대표하는 수도권의 자존심 워싱턴 포스트를 인수한 금액 2억 5천만달러(약 3천억원)의 다섯배가 넘는 빅 딜이다. 특히 이번 사건은 일본 미디어 기업에 의한 사상 최대 규모의 기업 인수 중 하나란것이 닛케이의 영문경제매거진 닛케이아시안리뷰의 설명이다.


역대급 빅딜 M&A

IMF 시대를 거치면서 소위 대마불사의 신화가 깨지더라도 우리나라 미디어업계에 메이저로 분류되는 주요 유력매체들의 손바뀜은 상상하기 어려운게 사실이다. 하지만 글로벌 미디어 업계는 2000년대 들어서면서 대형인수합병M&A가 심심찮게 벌여져옸고 2007년 루퍼트 머독 뉴스코퍼레이션이 파이낸셜타임스와 함께 세계 경제지의 양대산맥이라 불리우는 월스트리트의 다우존스와 컴퍼니를 인수했다. 법무,세무,회계,의료등 비즈니스 전문 정보를 제공하는 캐나다의 톰슨코퍼레이션이 글로벌 금융정보 및 경제뉴스 전문통신사 로이터를 87억 파운드, 지금 환율로 계산시에 약 16조원이 넘는 금액을 주고 사들인것등이 대표적 사례다. 2013년 워싱턴 포스트 인수 또한 전세계 주요 미디어의 인수-합병 역사에서 빼놓을 수 없는 일인데 이번 닛케이의 파이낸셜타임스인수도 그 뒤의 한페이지를 장식하게 됐다. 이번 파이낸셜 타임스 매각을 통해 피어슨그룹은 자신들의 주력 사업이며 성장률이 더 높은 교육 사업에 투자를 집중한다는 입장이다 월스트리트 저널에의하면 수입의 75%가 교육에서 발생하고 매출의 60%는 북미에서 창출하는게 피어슨의 핵심사업에 더욱 초점을 맞추기위해 회사의 대표적 미디어 자산 중 하나를 포기하고 있는것으로 보인단 것이다. 종이신문 고전이나 혹은 모바일 및 소셜미디어의 폭발적 성장등에대한 미디어 산업 자체의 지형 변화도 영향을 미쳤겟지만 미국은 물론 중국과 브라질 남아프리카 공화국 등 중산층을 대사으로한 교육사업이 높은 성장률을 보이고 있는 시장에  하고자하는 피어슨의 입장에서는 나름대로의 선택과 집중이 필요했던 것으로 보인다. 그렇다면 요미우리,아사히,마이니치와 함께 일본의 4대 일간지중 하나인 닛케이가 굳이 인수의 의사를 밝힌 후 수년간에 걸친 적극적 구애 끝에 파이낸셜 타임스를 끌어안은 이유는 어디에 있는가. 닛케이의 매출액은 전년대비 4% 가량 증가한 약 3,010억엔(약 3조원)이었으나 순이익은 10% 감소한 약 103억엔(약 1,000억원)을 기록했다. 닛케이는 순이익이 감소한 가운데 한 해동안 벌어들인 순이익의 열여섯배와 맞먹는 돈을 주고 파이낸셜 타임스를 사들인 셈인데, 이에 대해 닛케이는 글로벌과 디지털이란 단어로 해답을 제시했다.


세계 1위의 글로벌 디지털 미디어의 탄생

현재 오프라인에서 발행되는 닛케이는 약 277만부의 구독부수를 확보하는데 비록 요미우리나 아사히등 종합일간지에 비해서는 떨어지지만은 일본의 기업인,특히 고위급 임원들의 구독률은 다른 신문들을 훨씬 뒤어 넘는 것으로 나타난다. 그러나 대다수의 미디어 기업이 그렇듯 일본에서 닛케이의 인지도는 그리 높다고 볼 수 없는게 엄연한 현실이다. 비록 파이낸셜 타임스의 뉴스를 일본어로 벙녁해 지면에 게재하건 자사를 뉴스를 파이낸셜 타임스를 통해 배포하는 등의 제휴도 오래지속했으나 아시아 미디어 브랜드로서의 한계를 뛰어넘기에는 역부족이었던것으로 보인다. 지난 2013년 창간한 닛케이 아시안리뷰역시 아시아를 비롯한 세계시장에서 유의미한 성과를 거뒀다고 보기는 어렵다. 닛케이로서는 새로운 도약을위한 언어와 지역적 한계를 벗어나 글로벌 경제 미디어의 시장에서영향력과 존재감을 높일 수 있는 특단의 조치가필요한 것으로 보이고 또 성공적 선택으로 평가된다.


디지털 독자 늘려 안정적 유료 구독 모델 구축 목표_서던일리노이대-카본데일 캠퍼스 교수 지성욱

미국의 신문산업은 인터넷의 확산과 함께 급속히 침체한다. 2000년대 이후 온라인 미디어가 발달함에 따른 기존의 미디어 오프라인 종이신문 독자들은 검색엔진,소셜미디어 등의 새로운 온라인 플랫폼을 통해 뉴스를 소비하기 시작하고 기존 종이신문사의 오프라인 신문 광고 수입의 상당 부분은 온라인 플랫폼에 의하여 잠식됐다. 그 결과 2014년 신문 총 매출은 2000년대 대비 절반 이하로 줄어들었다. 더욱이 최근 모바일 미디어의 발달에의한 뉴스 소비 행태의 변화는 신문 기업들의 광고 수입을 더욱 축소시켜 신문 시장의 침체를 가속화시키고 있다.


WP-NYT의 닮은 꼴 혁신

이렇듯 새로운 뉴스 소비의 패턴과 등장에 미디어 환경의변화로인한 생존이 위협받는 상황에서 기존 종이 신문사드른 혁신을 통한 위기 극복을 모색하는 중이다. 대표적으로 워싱턴 포스트와 뉴욕 타임스는 2013년과 2014년 각각 혁신을 표방하면서 종이신문에서 디지털 신문으로 거듭나기 위한 변화를 시도해왔다. 2013년 8월 미구그이 대표적 온라인 쇼핑몰인 아마존의 창업자인 제프 베조스는 워터게이트 스캔들 보도 미국 저널리즘의 역사와 함꼐 성장했던 워싱턴 포스트를 2억 5천만 달러에 인수했다.

제프 베조스와 인수 직후 워싱턴 포스트를 2억 5천만 달러에 인수했다. 제프 베조스의 인수 직후 워싱턴 포스트는 테크놀로지와 뉴스 마케팅 부분의 혁신을 통하여 새로운 부흥을 모색해왔다. 미국 저널리즘의 산실인 뉴욕 타임스 역시 2014년 5월 유출된 혁신 보고서에서 고백한 자기반성으로 바탕으로 내부의 혁신을 통한 전성기의 부활을 꿈꾸고 있다.

워싱턴 포스트와 뉴욕 타임스의 혁신은 기존의 종이신문 기업에서 벗어나 디지털 언론으로 변화를 모색한다는 점에서 상당부분 비슷한 면을 보이고 있다. 양사 모두 미국의 대표적 신문으로서 저널리즘의 원칙과 명성을 지키면서 디지털 기술을 활용하여 온라인/모바일 같은 새로운 미디어 플랫폼에서 더많이 소비될 수 있는 디지털 뉴스를 생산하기 위해 노력하고 있다.워싱턴 포스트의 현 사장인 스티브 힐스의 표현을 빌리면 표현을 빌리면 저널리즘의 테크놀로지 양쪽에서 최고를 추구하고 있는 것이다. 이를 위하여 양소 모두 IT 기술자, 웹디자이너 등의 기술인력을 뉴스 기획부터 유통까지 뉴스 생산전반에 참여시키는 등 기존의 기자 중심 종이신문 문화를 혁신하고 오프라인 종이신문사의 틀에서 벗어나 디지털 미디어 기업으로 변화하기 위해 노력해왔다. 특히 워싱턴 포스트는 신문 기업임에도 디지털 상품을 생산하는 기업의 방식으로 사고 할 것(think like a digital product company)을 강조하는 등 철저한 디지털 상품회사로 변모하기 위해 노력하고 있다. (Hills 2015)

구체적으로 양사 모두 새로운 포맷의 콘텐츠를 제공 디지털 주임 조직 문화의 정립 다른 기업과의 파트너십을 통해 디지털 독자규모의 확대 등을 위한 노력을 기울여 왔고 그 결과 웹사이트 순방문자 수나 페이지뷰같은 디지털 트래픽의 증가 등 일저 부분의 결실을 맺을 수 있었다. 예를 들면 제프 베조스 인수 이후 워싱턴 포스트는 타사의 좋은 콘텐츠를 선별적으로 소개하는 모닝믹스 Morning Mix나 경쟁사들의 최신 기사를 순위별로 제공하는 더 모스트 등의 서비스를 제공했다. 2014년에는 독자들도 글쓰기에 참여하는 포스트 에브리씽 이라는 블로그를 만들어 현재까지 운영중에 있다. 최근에는 양질의 사진과 그래픽을 강조한 사진 블로그 인사이트(insight)도 시작했다.뉴욕 타임스의 경우 비영어권 독자들이 관심을 가질만한 기사를 영어 이외의 다른 언어로 번역해 게재하는 실험을 했다. 그 결과 반짝이는 매니큐어에 숨겨진 네일 미용사들의 어두운 삶(Nir 2015)라는 제목의 심층기사는 4개언어(영어,한국어,중국어,스페인어)로 게재되어 한국등의 국외 독자들에게 인기를 끌기도 했다. 또한,모바일 퍼스트를 선언하여 모바일 플랫폼에 적합한 콘텐츠(예컨데 NYT 쿠킹이나 NYT 나우 등)과같은 모바일의 공급을 증가시켜왔고 최근 애플워치와맞물려 한 줄 뉴스와 같은 새로운 모바일 플랫폼에 적합한 스토리 텔링도 하고 있다.


괄목할만한 디지털 트래픽의 성장

이러한 혁신을 위한 뉴스룸 조직 및 조직문화의 변화가 병행됐다.단적인 예로 뉴욕 타잇므의 경우 매일 오후에 열리던 1면 편집회의가 사라지고 대신 편집국장과 부장들의 회의가 오전 9시 반에 시작됐다. (Bretton,2014)  기존의 1면 편집회의가 종이신문 1면을 장식할 기사거리를 선정하기 위한 것이었다면 변화된 회의는 엔지니어들이 참여해 사진,비디오 그래픽,인터랙티브 디자인등에 대해 토론하는 디지털 기사 보도를 위한 회의로 성격이 바뀌었다. 제프 베조스 이후 워싱턴 포스트 또한 50여명의 IT 전문가 및 기술개발자가 뉴스룸에 영입되어 기자 및 편집인력들과 함께 혁신을 위한 새로운 아이디어를 발전시키고 있으며 이러한 기술인력의 수는 지속적으로 증가하고 있다.

특히 양사 모두 디지털 독자 규모의 확장을위하여 많은 노력을 기울여왔다. 워싱턴 포스트의 경우 270여개의 다양한 지역신문과 파트너십을 체결해 잠재적 디지털 독자의 수를 증가시켰고 온라인 포털,MSN,소셜미디어 페이스북의 인스턴트 아티클 서비스와 제휴를 하는 등 자사 콘텐츠의 노출을 증가시키기위하여 노력하고 있다. 물론 아마존의 오프라인 플랫폼인 킨들파이어와 파트너십을 통하여 킨들파이어 사용자에게 6개월간 무료로 콘텐츠를 제공하는 등 오프라인 플랫폼도 적극 활용했다. 뉴욕 타임스는 소셜 미디어,검색엔진 최적화,비디오 기사,데이터 분석등의 전문가들로 구성된 독자개발팀을 신설하고 독자개발팀과 뉴스룸 테스크간의 긴밀한 협조를 통해 자사사의 콘텐츠의 노출을 증가시킨다. 더불어 페이스북의 인스턴트 아티클,애플의 뉴스앱,인스타그램등 다른 온라인 플랫폼과 제휴도 병행해 디지털 트래픽의 증가를 유도했다. 이러한 변화의 결과 양사 디지털 트래픽 관련 지표는 급격히 증가했다. 워싱턴 포스트는 웹사이트 순방문자 수는 2015년 5월 현재 2014년 1분기 대비 66% 증가했고 페이지뷰 또한 101% 증가해 양면적인 면에서 괄목할만한 성장을 보이고 있다. 이를 모바일과 데스크톱으로 분리해 살펴보면 모바일을 통한 웹사이트 방문자와 페이지뷰가 전년도대비 폭발적으로 증가했음을 알 수 있다. 뉴욕타임스의 경우 웹사이트와 모바일 플랫폼 방문자는 2015년 4월 기준 5900만명을 기록해 2014년 대비 28% 증가했고 7월에는 100만명을 돌파한다. 특히 모바일 트래픽의 성장이 두드러지는데 뉴욕타임스 모바일 플랫폼의 방문자수는 작년 대비 52% 증가한것으로 나타났다. (MOsecs 2015b) 또한 2015년 5월 한달 동안 뉴욕타임스 페이스북의 '좋아요. 공유/ 답글'등의 총합이 1,630만건을 기록했다.(Moses 2015a)


무엇을 얻을 것인가-혁신의 목표

이렇듯 새로운 디지털 환경에서의 생존이라는 디지털 환경에서의 생존이라는 공통된 목표를 가지고 워싱턴포스트와 뉴욕 타임스의 혁신은 큰 줄기에서 비슷하게 전개된다. 하지만 자세히 살펴보면 두 종이신문 기업의 혁신은 기업이 처한 상황과 소유주의 기업 철학에 따라 조금다른 양상을 보이고 있다.

양사의 혁신 전략을 세부적으로 살펴보면 많은 다른 점을 찾을 수 있겠지만 가장 두드러진 점은 양사의 디지털 트래픽을 통한 수익 모형의 차이이다. 워싱턴 포스트는 아마존에서의 성공 방식을 그대로 적용시켜서 뉴스 시장의 잠재적 디지털(무료) 독자의 양적 확장에 주력하는 모습이다. 소비자들이 많아지면 이익을 창출하는 것이라는 믿음 하에 선규모확장 후 보상이란 아마존의 성공전략을 뉴스산업에서 시도한다. 이에 반해 뉴욕 타임스는 이전부터 추진하던 디지털 유료구독모델을 정립시키기 위한 노력으로 지속적으로 기울여왔고 혁신 보고서 이후의 변화 또한 디지털 독자의 증가를 위한 노력에 더하여 디지털 유료 구독 수입의 증가에 방점을 두어 전개된다.

이러한 전략 차이의 결과 디지털 독자 규모를 보여주는 순방문자수나 페이지 뷰의 증가율은 워싱턴포스트가 앞선데에 비하여 뉴욕 타임스의 유료 독자 규모 증가율은 워싱턴 포스트를 비롯한 신문사들을 앞도하고 있는것이다. 이런 차이는 두 신문사가 처한 독특한 상황과 기업 정신에 기인한 것으로 보인다. 혁신 보고서 유출 이전부터 일정한 수준의 디지털 트래픽과 충성스러운 독자를 확보하고 있었던 뉴욕 타임스의 경우 이들을 기반으로한 유료구독모델의 강화가 혁신을 통한 이익의 창출을 위한 최선의 선택일것이다. 디지털 트래픽의 규모가 상대적으로 작던 워싱턴 포스트의 경우 독자규모의 확대를 우선적으로 고려하는것이 당연한 수순일 것이다. 더욱이 아마존 성공 전략이 수익 창출에 앞서 시장점유율의 확대하였다는 것을 고려한다면 제프 베조스는 아마존의 성공 공식을 그대로 워싱턴 포스트에 적용해왔다고 할 수 있다. 뉴욕타임스와 워싱턴 포스트의디지털 순방문자수의 차이는 점차적으로 줄어들어 2013년 8월 1천 5백만명 이상에서 2015년 6월 현재 약 500만명까지 차이가 좁혀졌다.


혁신 그 이후, 혁신은 진행중

최근 뉴스산업의 거대 IT 기업(구글,애플,페이스북등)과 같은 신생 디지털 미디어(폴리타코,복스미디어 등)주요 수익 모델이 디지털 콘텐츠를 생산하는 디지털 독자 규모의 양적 확대 다음 안정적 유료구독모델을 구축하는 쪽으로 진화할 것이라고 예측된다. 양적단계 다음단계는 진화,예측,현재 두 신문사 혁신비교시 디지털 독자의 충성도와 그 규모에서 우위를 가진 뉴욕타임스가 먼저 유료구독모델을 구축하기위히 노력하고 워싱턴 포스트는  유료구독모델가강화, 디지털 독자 규모 확대 치중해 뉴욕타임스를 두쫓아가는 형국이다. 향후 아마존 성공경험을 이식한 워싱턴 포스트는 뉴욕 타임스가 워싱턴 포스트를 추월 할 수 있을지 기대되는대목이다. 혁신은 진행중이다.





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